Apprendre des chanceux

Il existe deux étapes stratégiques qui, année après année, ont prouvé qu’elles aidaient les marques à surpasser leurs concurrents. Il ne peut pas être si difficile de se souvenir de deux de quoi que ce soit, et pourtant, nous voyons constamment tant d’entreprises ne pas s’en tenir à ces deux étapes.
Récemment, nous avons revisité les recherches menées par notre entreprise il y a six ans, lorsque notre étude de plus de 500 marques a révélé que 90 d’entre elles avaient constamment surpassé leurs catégories entre 1997-2001. Cette recherche a révélé que n’importe quelle marque peut gagner, et un engagement différent en faveur de l’innovation et de la publicité augmentait considérablement les chances. Mais lorsque nous avons regardé à nouveau au début de cette année, nous avons constaté que seuls 13 des 90 lauréats de la marque en 2001 ont continué à dépasser leurs catégories jusqu’en 2007.
Il était donc clair que de nombreuses marques autrefois leaders se sont laissées distancer. Mais pourquoi? La réponse simple est qu’il est difficile de maintenir l’engagement en faveur de l’innovation et d’une publicité efficace. Bien que peu de personnes contesteraient cette logique, nous voulions savoir pourquoi un comportement proactif s’est avéré si difficile à maintenir. Nous avons donc analysé les expériences de ces 13 marques qui étaient au top dans notre première étude et qui étaient toujours au top lorsque nous avons revisité notre travail pour la deuxième fois. En fin de compte, nous avons identifié deux faux pas majeurs qui mettent en danger même des marques très réussies – des faux pas que les 13 marques gagnantes semblent avoir évitées.
Laisser passer les mauvaises innovations
La plupart des entreprises de produits de consommation ont mis en place des portes de scène pour les innovations ainsi que des seuils pour ce qui est autorisé à passer. Mais malgré toutes les procédures minutieuses qu’elles instituent, de nombreuses entreprises ne les respectent tout simplement pas.
Premièrement, ils ne parviennent pas à fixer la bonne cible pour l’innovation. De nombreuses entreprises sous-estiment considérablement – par un facteur de deux ou trois – la valeur qu’elles doivent créer grâce à de nouveaux produits pour maintenir une forte croissance. Deuxièmement, s’ils se fixent un objectif, s’efforcer d’y parvenir peut entraîner une trop grande quantité d’innovations du mauvais type. Le pipeline est bloqué par trop d’efforts de petite et moyenne taille alors que les véritables opportunités sont perdues. Pour aggraver le problème, l’innovation est trop souvent déléguée à des managers juniors qui manquent d’expérience et de pouvoir pour s’assurer que chaque partie de l’organisation reste alignée autour de mesures concrètes.
Neutrogena est une entreprise qui a évité un tel faux pas. L’entreprise de cosmétiques exige une implication pratique de la haute direction dans le processus d’innovation et suit des directives disciplinées conçues pour se concentrer uniquement sur les innovations qui alimentent la croissance à long terme. Les nouveaux produits ne peuvent pas s’éloigner des marques établies et doivent se révéler durables. La société pense l’innovation en termes d’initiatives de grande valeur (pas seulement des produits spécifiques) et qui correspondent à l’héritage médical du propriétaire Johnson & Johnson.
Manque d’engagement continu pour l’après-lancement
Même si les entreprises contrôlent efficacement le pipeline d’innovation, elles peuvent vouer les chances d’un nouveau produit en empruntant une voie commune vers un allégement budgétaire à court terme: réduire la publicité lorsque les revenus chutent plutôt que d’investir pour accroître la notoriété. Une telle tentation est particulièrement forte en période de récession.
Même pendant le lancement du produit, nous avons constaté qu’un nombre surprenant d’entreprises réduisaient leurs efforts de marketing après la première année, considérant la publicité comme le moyen le plus rapide et le plus facile de réduire les coûts face aux pressions inflationnistes sur les matières premières ou au ralentissement de la croissance des bénéfices. Mais nos recherches montrent que les marques qui dépassent constamment leurs catégories sont 67% plus susceptibles de dépenser plus en publicité que la moyenne de la catégorie, s’engageant pendant deux bonnes années dans des campagnes de marketing après le lancement du produit et en maintenant les investissements dans les marques plus anciennes.
Les gagnants comprennent l’importance de ne pas arrêter la publicité avant qu’un produit ait une chance de faire ses preuves sur le marché. Par exemple, il a fallu à Danone, la société française de produits alimentaires, près de 10 ans de publicité ininterrompue et plusieurs relances pour faire du yogourt Actimel un gagnant. Initialement introduit en 1994 en tant que produit destiné aux adultes actifs soucieux de leur santé, le yogourt liquide n’a pas réussi à décoller. Une étude de marché a révélé qu’Actimel était perçu comme une boisson au yaourt et non comme un produit de bien-être. En 2002, la société a relancé le produit avec une campagne de marketing de 15 millions de dollars. En deux ans, Actimel a représenté 16% des ventes de yaourt de Danone en France.
Il s’avère que notre constatation publiée en 2003 selon laquelle «n’importe quelle marque peut gagner» nécessite une mise en garde: l’engagement en faveur de l’innovation et de la publicité ne suffit pas; Seules les disciplines budgétaires de R&D et de marketing autour de l’innovation et de la publicité tout au long du cycle de vie de la marque peuvent continuer à gagner des marques gagnantes.